（最美国企人事迹展示专题系列八）孙勇超：创新管控体系，提升业财融合水平

　　孙勇超，东元公司财务管理部经理。2017年入职公司以来，他始终深耕财务管理工作，聚焦公司战略目标和财务管理职能定位，坚持业财融合管理理念，以落实战略、支持业务、创造价值为目标，创新构建了与集团化管控相适应、运转高效协调的“12332”集团化财务管控体系，努力争创国企集团化财务管控标杆，先后4次被评为公司“先进工作者”和“优秀共产党员”。

　　锚定“1”个目标，落实“2”项要求

　　工作中，孙勇超充分发挥财务资源科学调配、使用和管控的核心关键作用，为公司总体战略实施提供资金资源支持和财务管控保障，努力实现公司资本价值最大化。

　　近年来，随着公司业务规模的不断扩大，资金供需矛盾愈发凸显。孙勇超带领财务团队攻坚克难，加大与银行及关联方沟通、合作力度，银行授信额度由2000万元增加至7000余万元，整体授信额度突破1.2亿元，为公司发展提供了坚实资金保障。他不断优化融资结构、降低融资成本，连续三年实现融资成本下降，年均降低超0.5个百分点，促进公司降本增效。

　　孙勇超着力在公司内建立体系化、标准化的集团化财务管控体系，做到全覆盖、可复制、可验证、有效果，并基于外部形势和内部环境的变化进行动态优化提升。近年来，在集团化财务管控具体实践中，逐步形成了组织管理、人员管理、制度管理、资金管理、预算管理等“七统一”的管理原则，实行子公司财务人员派驻制管理，通过参加业务例会、参与经营决策等方式，打破职能部门与子公司业务一线信息屏障，辅以子公司财务负责人周报告工作机制，实现了服务与监督的有机结合，业财融合度和财务管理效果明显提升。

　　与此同时，他还致力于公司“人”和“事”的专业化，通过变革财务组织结构，实行专业化分工，以更专业化的团队承担专业化的任务。

　　实现“3”个转型，聚焦“3”个抓手

　　信息化、数字化时代，方兴未艾。孙勇超着力推动会计电算化向信息化、数字化转型，借助信息化的手段，通过流程再造，提升会计工作质量和工作效率，将财务人员从繁杂的事务中解放出来，更多参与经营管理。近年来，公司先后搭建了浪潮GS、费控及预算信息化管理系统，财务管理质效明显提升，公司各预算单位成本和效益意识明显增强。

　　孙勇超大力推动核算会计向管理会计转型，真正实现将财务管理的主要精力聚焦于决策支持、资源调配和价值创造，满足内部管理需求。目前已制定财务管理转型实施方案，正稳步推进向管理决策型会计转变。

　　孙勇超致力于推动价值支持向价值创造转型，通过财务管理引领价值创造。近年来，他聚焦财务管理创造价值，直接或间接为公司创造效益100余万元。

　　工作中，孙勇超以资金集中管理为抓手，施行精细化管理，通过资金计划日调度，统筹匹配融资和资金需求，减少现金沉淀，最大限度提高资金使用效率，降低资金使用成本。目前正在与银行合作搭建资金集中管理及银企直连平台，上线实施后，将进一步提升资金管理效率和效益。

　　他以全面预算管理抓手，建立事前控制、事中管控及事后预警的预算管理工作机制，聚焦资源科学配置，全流程参与业务管理。近年来通过开展债转股、资产转让等工作，不断优化子公司资产结构，推动子公司实现高质量发展。

　　同时，他以财务信息化为抓手，坚持业财融合管理理念，按照“总体规划、分步实施、突出重点”的原则，逐步建立业财一体化的信息集成和管理系统，为财务管控作用发挥赋能。

　　夯实“2”项保障，服务公司战略实施

　　人才保障，是集团化财务管控体系协调运转和财务管控作用有效发挥的关键。孙勇超以“三六一”系统提升工程为抓手，指导财务人员在内外部环境和自我分析的基础上，明确个人职业规划，制定了财务人才梯队建设方案，并通过对标行业内先进单位，持续提升财务人员综合素质专业能力。

　　实施集团化财务管控以来，孙勇超先后制定了《集团化财务管控办法》《派驻子公司财务负责人管理办法》，修订了《预算管理办法》等多项管理制度，确保集团化财务管控工作有制可依，依制而行，行之有效。

　　随着“12332”集团化财务管控体系的建立及实施，财务战略能够更好地服务于公司战略实施，财务管理也更好地融合在具体业务实践中。

　　展望未来，孙勇超将带领财务人员凝心聚力，主动融入业务发展，提高业财融合能力，发挥财务管控服务职能作用，高标准、高质量完成各项工作任务，为公司高质量发展贡献财务价值。（张英东）